GERİ DÖNÜŞ

GERÇEKLİK ANLARI

“Bir Dönemin Dönüşüm Fırsatı...”

 

Bu yazımda sizlerle aslında bir çoğunuzun bildiği ve bizimde Simya Gelişim olarak yıllardır eğitimini verdiğimiz bir konunun üzerinde durmaya ve elimden geldiğince detaylandırmaya çalışacağım.

“Moments of Truth” by “Jan Carlzon”… Bir dönemde bir havayolunun kaderini değiştiren anlayış ve o adam…

Jan Carlzon kimdir ? 1986 yazının sonlarında “Business Week” dergisi, İsveç’in nasıl “Avrupa’nın güç simgesi haline geldiğini” şu ifade ile yazdı : “On yıl önce hastaların en hastası olan İsveç, bugün tüm kıtanın gıpta ettiği bir ülke”. Jan Carlzon’dan başka hiç kimse, Business Week’in “Birçok İsveç şirketini şampiyon yapan atak ve hızlı bir yönetim tarzı” dediği konuya daha iyi bir örnek oluşturamaz.

Jan Carlzon 1967 yılında Stockholm İktisat Fakültesi'nden MBA ile mezun oldu ve hemen Vingresor’de uluslararası otelcilik sektöründe kariyerine başladı. 1974 yılında başkan konumuna yükseldi. 1978’de henüz 36 yaşındayken İsveç’te bir iç hat seferi yapan Linjeflyg havayollarının başkanı oldu. People Express benzeri bir strateji ile fiyatları kesip, koltukları doldurarak kısa zamanda az rastlanır bir başarı kazandı. Bu başarının ödülü ise 1981 yılında SAS’ın başına getirilmek oldu.

Birbirini izleyen 17 karlı yıldan sonra SAS Havayolları 1979 ve 1980’deki zararlarından kendini kurtarıp 30 milyon dolar kara geçmişti !

Jan Carlzon devraldığında, SAS büyük mali zorluklarla karşı karşıya idi ve yılda 17 milyon dolar zarardaydı. Aynı zamanda her zaman geç kalkış gibi uluslararası bir ünü vardı.

Jan Carlzon, müşteri hizmet kalitesi üzerinde odaklanarak havayolu endüstrisinde devrim yaratan kişi olarak tarihe geçti.

Carlzon, SAS’ta masraf ve maliyet kısıtlaması yapmak, bazı yöneticilerin kellelerini uçurmak yerine Avrupa’nın iş amacıyla sürekli uçan yolcuları için en iyi havayolu olma planının bir parçası olarak, uçakta normal fiyatlarla neredeyse first class servis veren bir sınıf yarattı : “EuroClass” !

SAS, zamanında kalkış performansı ile kısa bir sürede Avrupa’nın en iyisi oldu ve diğer havayolları zarar yazarken, gözle görünür bir şekilde kar etmeye başladı. 1984’te SAS, Air Transport World dergisi tarafından “Yılın Havayolu” seçilmişti.

Ana tema neydi derseniz, Carlzon şunu benimsemiş ve tüm ekibine benimsetmişti : “Eğer şirket, tam olarak müşteriye dönükse değişim için organize olmuştur.”

Carlzon, SAS’a geldiğinde şirket kriz içerisindeydi. Başarılı ve hızlı bir krizden kaçınma manevrası yapılması gerektiğine inanıyordu. Hizmetin ve önsaf elemanlarının bu manevranın başarı manivelaları olduğunu da çok iyi biliyordu. Bu nedenle öncelikle şirketin odak noktasını fiziksel sermaye olan uçaktan müşteriye doğru kaydırdı. Bu ne anlama gelmekteydi ? Uçakta müşteri yani yolcu memnuniyetini sağlayan temel unsur Kabin Ekibi’dir. Uçağın kendisi, modeli, markası o anda yolcu için ikinci plandadır. Bu nedenle yolcu memnuniyetinde bir adım öen geçmek isteyen bir havayolu şirketi öncelikle kabin ekibini ve şartlarını iyileştirmek için çaba sarf etmelidir. Elbette bununla birlikte şirketin yönetim tarzı da önemlidir. Yöneticiler, şirkette korku, denetim, kontrol gibi baskı içeren unsurları bir kenara bırakıp bunun yerine ekibi geliştiren, destek olan ve yol gösteren bir yapıda yer almalı yani “yolcu odaklı” olmaya çalışan bir şirkette, yöneticiler de “çalışan odaklı” olmak durumundadır.

Jan Carlzon’un yönetim anlayışına göre; Müşteri yani yolcu tarafından yönlendirilen bir şirkette rollerin dağılımı temelden farklı olmak durumundadır. Sorumluluk şimdiye kadar piramidin tabenını oluşturan, emirlere itaat eden kişilere geçirildiğinden, organizasyon merkezi değildir. Diğer bir deyişle, geleneksel hiyerarşik şirkey yapısı daha yassı ve daha yatay bir yapıya doğru gitmeye başlamak durumundadır. Bu durum özellikle hizmet sektörü yani bir havayolu için geçerlidir.

Yolcuay yönelik bir şirket olma yolunda önsaf elemanlarının yani kabin ekibinin payına büyük değişiklikler düşüyor elbette. Ancak bu değişikliklerin başlangıcı yönetim bölümünden kaynaklanmalı. Çalışanların sorumluluklarını güvenle ve ustalıkla kabul edip kullanabilecekleri bir ortam yaratmaya çalışan gerçek bir lider olmak üst yöneticinin kendisine kalmıştır. Şirketin amaçlarını iletip, onların bunu gerçekleştirmek için neye ihtiyaçları olduğunu dinleyerek ekiple iletişim kurmalıdır.

Başarılı olmak istiyorsa tek başına karar veren bir diktatör olamaz !

Onun yerine, önsezili bir stratejist, bilgi verici bir öğretmen ve bir ilham perisi olmalıdır. Sonuçları analiz etmeli, kaynakları yönetmeli ve en önemlisi ön saf çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamak için orta kademe yöneticilere sorumluluk vermelidir. Aslında, sorumlu yönetimin mücadelesini kabul etmeye hazır, yetenekli ve iyi yetişmiş genç insanlardan oluşan “taze bir kan”da keşfedilmeyi bekleyen fırsatlar bulunması olasılığı çok büyüktür. Bu yeni kuşağa, gerçek sorumluluklar yükleyip, saygı ve güven duyarak bu yeni kuşağa, modern işletmede aktif bir rol vermeliyiz.

Bugünkü artan rekabet ve hizmet koşullarında atılması gereken ilk adım, yolcu gözü ile kendi şirketimize bakıp, ne tür bir işin içinde olduğunuza karar vermek anlamına geliyor. Örneğin SAS, hava taşımacılığı işinde midir? Yoksa, insanları bir yerden diğerine mümkün olan en güvenilir ve en iyi biçimde taşıma işinde mi? Sanırım yanıtın ikinci seçenek olduğu açık. Bu sorunun yanıtı, en iyi hizmeti sağlamak için şirketi nasıl örgütleyeceğinize dek uzanıyor.

Carlzon’un önerileri’ni şu şekilde özetleyebiliriz :

·   Müşteri yönelimli bir şirket, değişiklere uyum sağlayacak şekilde organize olmuş demektir.

·   Siz de kendi piramitlerinizi düzleştirebilirseniz, yalnızca müşterilerinize daha iyi hizmet vermekle kalmayan, aynı zamanda çalışanlarınızın içinde gizli kalmış enerjiyi açığa çıkaran, çok daha güçlü ve çok daha esnek bir örgüt yaratmış olursunuz.

·   Hiç kimse güç ve yetkiye geleneksel anlamda sahip olamaz. Çünkü insan, süslü ünvanını ve büyük ofisini kaybettiği anda yetkisini de yitirir. Gerçekte yetki ve sorumluluk, bireye, onun zekasına, bilgisine ve insanlara davranış biçimine bağlıdır. Bu ona, hiç kimsenin elinden alamayacağı bir yetki kazandırır.

·   Liderler ve Yöneticiler, riske giren ve zaman zaman hatalar yapan çalışanları cezlandırmamalı, onlara yol göstermelidir. Hata yapma hakkı yetersiz olmak demek değildir.

·   Değişimle savaşmaktansa onu buyur etmeyi, risk alma güdüsünü öldürmektense teşvik etmeyi veön saf elemanlarımızın hevesini kırmaktansa yetkilerini artırmayı öğrenmeliyiz.

·   Yönetim piramidinin tabanında şirketin piyade erleri (Havayolu için Kabin Ekibi) yer alır. Bunlar her gün müşteriyle / yolcuyla ilişki kuran ve işlemler hakkında en çok bilgi sahibi olan kişilerdir. Ancak ne kadar ilginçtir ki, sürekli ortaya çıkan kişisel sorunlara yanıt vermeye en yetkisiz olan da onlardır.

·   İletişimdeki yatay engellerden kurtulun.

İşte bir dönemin efsanevi havayolu kahramanı olan Jan Carlzon’un önerileri bunlar. Düşünmek ve şimdiki içinde bulunduğumuz zaman dilimi ve şartlar ile bütünleştirmek gerek sanırım…

Sevgiyle, Sevecenlikle kalın...

Kağan ÜNVER

7 Aralık 2013

 

GERİ DÖNÜŞ